Il MLM – Il Marketing Multilivello (sesta parte)

Continua la nostra lettura degli atti del convegno del 13 maggio 1998 organizzato dalla Facoltà di Economia della Università di Torino sul Marketing Multilevvo, meglio conosciuto come MLM. Oggi ci occupiamo dell’intervento del Dr. Leonardo Falduto che affronta l’aspetto organizzativo aziendale . 

MLM: FLESSIBILITÀ E ASPETTO ORGANIZZATIVO
Leonardo Falduto
( Dipartimento di Economia Aziendale – Università degli Studi di Torino )
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Ho affrontato il tema del MLM da un punto di vista organizzativo considerandolo come una novità, ignaro della tipologia organizzativa di aziende che si occupano di proporsi sul mercato con queste modalità. Ho scoperto progressivamente, e ho tentato di sintetizzarlo in lucidi, che il modello organizzativo non è nuovo, né privo di fondamenti nell’ambito della teoria organizzativa.
Mi rivolgo in particolare agli studenti, pensando a Minzberg che ha tratteggiato chiaramente il modello organizzativo cui riferirsi.
Il MLM, anche se è sconosciuto al grande pubblico, specie in Italia, sicuramente dal punto di vista dei fondamenti organizzativi non è improvvisato, ma creato con una tipologia e una configurazione organizzativa  particolare, quella che Minzberg chiama “missionaria”.
Il menù che cercherò di svolgere è strutturato secondo sei punti.
Il primo punto riguarda il concetto di flessibilità.

Vorrei collegarmi all’intervento che il professor Luca Pellegrini ha svolto in apertura, presentando tre aspetti della flessibilità. Di questi io illustrerò il concetto di flessibilità organizzativa.
Quello che ho scritto è molto vicino a ciò a cui già si pensa, cioè: 
a) l’essere in grado di variare, nel senso di differenziare, una serie di attività o, nel caso in questione, la proposta di prodotti e servizi sul mercato; 
b) rendere l’offerta sempre concorrenziale e arricchirla nel tempo, adeguandosi ad un mercato che può subire  oscillazioni;
c) dosare opportunamente l’offerta di prodotti, onde evitarne l’eccedenza e, come è accaduto nel passato alle  aziende produttrici di beni, evitare di avere prodotti invenduti nel magazzino e stock di prodotti che nel  frattempo sono diventati obsoleti.
Tale flessibilità normalmente nelle aziende la si raggiunge dosando opportunamente l’impiego di tecnologia e di fattori umani. Le aziende cercano di assecondare la differenziazione e la variabilità, cercano di non subire i costi della necessità di essere differenziate e della necessità di adeguarsi alle oscillazioni che nel tempo possono avvenire.
Cercano di non accollarsi i costi di tale varietà e variabilità che devono assecondare avvalendosi
dell’apporto tecnologico che è sempre più disponibile, soprattutto negli ultimi anni, e cercando anche di far leva sulle risorse umane per organizzarsi. Semplificando il concetto, tali aziende, per ottenere la più alta qualità dei prodotti e contemporaneamente competere in un mercato in continua evoluzione, senza farsi fagocitare dalle spese che possono diventare insostenibili, si avvalgono dell’apporto delle risorse tecnologiche e del fattore umano.
Le organizzazioni che si servono della risorsa umana, ponendola al centro della ricerca di flessibilità, se provengono da una situazione organizzativa di non flessibilità devono progressivamente destrutturarsi, come se dovessero polverizzarsi o ridurre la monoliticità che le caratterizza. Poiché tali aziende fino a quel momento non hanno ritenuto che variabilità e differenziazione fossero requisiti del business, devono polverizzarsi, riducendo le strutture burocratiche e l’organizzazione fortemente accentrata e cercando di realizzare forme organizzative più organiche attraverso il processo di destrutturazione.
Gradualmente tutta l’azienda o parte di essa (il Marketing Multilivello è centrato su una parte
dell’azienda, l’area delle vendite) comincia ad abituarsi alla destrutturazione, all’autorganizzazione,
al fatto che il nucleo dominante non sia centrato più sull’unicità, ma frazionato in gruppi di individui, che consentono di mantenere uno schema aziendale di riferimento, ma con una dimensione e una capacità organizzativa tipiche dei singoli e quindi di manipoli di individui agili nel muoversi, veloci nell’adeguarsi.
Tutto ciò senza necessità di ricorrere alla gerarchia per ottenere l’approvazione delle azioni effettuate.  
Le aziende che destrutturano, che cercano di diventare flessibili servendosi della risorsa umana in tutte le aree funzionali o in alcune dì esse, sono destinate a divenire policellulari, organiche e meno burocrati che. Tali aziende sono più fluide al loro interno.
E’ pacifico, che non necessariamente tutta l’azienda debba acquisire simili caratteri, ma anche solo alcune  aree funzionali che conseguono, quindi, notevole fluidità di funzionamento.
Per quanto riguarda la formula organizzativa viene da chiedersi: qual’è il segreto organizzativo di questa azienda, di quelle nate così, di quelle che lo stanno diventando, e di quelle che vogliono diventare  flessibili?
Chi volesse diventare flessibile perché non lo è, ha bisogno di formare le risorse che ha al proprio
interno, oltre che di usare la tecnologia. Ma ormai questa prospettiva non è contemplata al punto da consentire alle risorse umane, nell’azienda che voglia essere più flessibile, di interpretare correttamente  il nuovo ruolo.
Tali aziende hanno dovuto confrontarsi con la necessità di assecondare variabilità e varietà; hanno
perciò bisogno di chiedere alle risorse umane un comportamento diverso.
Devono impiegare risorse finanziarie per permettere alle risorse umane, avvezze ad un ambiente burocratico,  strutturato e non flessibile in tempi precedenti, di interpretare questo nuovo ruolo.
Ci sono aziende invece, che non hanno la necessità di formare il personale perché sia flessibile, ma
ricercano direttamente individui adatti ad un simile contesto organizzativo.
Un’azienda strutturata e burocratica è in grado, con interventi di formazione e di addestramento, di
riuscire ad adattare il proprio modo di operare ad un contesto autoregolato, libero, privo di schemi.
E’ facile che tale tipo di schema di comportamento venga proposto e che coloro che si sentano di
abbracciarne l’offerta aderiscano alla proposta.
Conoscendo i caratteri dell’organizzazione e conoscendo coloro che formulano la proposta, si crea un abbinamento ideale, e quindi efficace, tra i soggetti che entrano nelle organizzazioni e il carattere che l’organizzazione si aspetta abbiano tali soggetti.
Sarebbe poco proficuo cooptare un individuo per farlo aderire ad un’organizzazione di questo genere, non intravedendo in esso i tratti caratteriali che lo rendano efficacemente inserito in tale contesto. A ciò seguirebbe un dispendioso impiego di energie per cercare di adeguare il soggetto alla nuova realtà e di creargli i presupposti che lo rendano funzionale alla situazione.
Se dovessi cooptare qualcuno, lo farei con chi abbia tratti caratteriali rispondenti ai requisiti che
richiedo.
Successivamente proseguirei con lo sviluppo delle naturali potenzialità, attraverso la formazione, il miglioramento, l’affinamento delle stesse.
Le aziende che hanno personale rispondente ai sopracitati requisiti (autorganizzato, libero da schemi di comportamento ecc.) hanno come patrimonio principale due elementi: le “‘persone” che lavorano all’interno di esse e le “formule imprenditoriali”, cioè la chiave dei loro successo. In Amway la formula imprenditoria le è data dal piano vendita, mentre il piano marketing è dato dalla gamma dei prodotti.
Questi sono definiti da Amway i fondamenti della sua formula imprenditoriale.
La chiave dei successo di questa azienda, come di altre simili, parte dal marketing.
Ciò appare chiaramente da quella che è indicata come la filosofia aziendale di Amway, decodificata,
comunicata attraverso la formulazione della “vision” aziendale e la formulazione della “mission”.
La vision dell’azienda e delle aziende di Marketing Multilivello come Amway, è quella di “essere una
grande opportunità per tutti”, in cui il paradigma è ribaltato.
Non si formano persone per introdurle nel mercato con i tratti caratteristici di un’azienda, ma si offre un’opportunità a tutti. E chi voglia raccogliere tale proposta perché si sente in sintonia con i suoi dettami, entra nell’organizzazione.
La mission indica che, “grazie alla collaborazione tra gli incaricati, i dipendenti e le famiglie dei
fondatori e soprattutto la qualità di prodotti e servizi, si offre a tutti l’opportunità di realizzare i
propri obiettivi attraverso il Piano di Vendita e di Marketing Amway. In Amway si trovano elementi quali la formula imprenditoriale, i dipendenti, gli enti centrali, lo staff che si ha a disposizione e, principalmente, la qualità dei prodotti e dei servizi.
Qualità già richiamata nelle relazioni precedenti e che conta di distinguere Amway dalle altre
organizzazioni, quelle piramidali, per i suoi connotati organizzativi e gestionali tipici di un’azienda di MLM.
Tali aziende difendono e supportano il personale e la formula imprenditoriale, vigilando sul rischio di spionaggio ai danni della formula imprenditoriale e degli incaricati stessi.
E’ più difficile difendere gli incaricati, ma gli incentivi e le modalità di gestione del personale servono per costituire dei poli d’attrazione e di dissuasione nei confronti dell’esterno e salvaguardare le persone che sono un pezzo del patrimonio dell’azienda.
Amway è un’azienda snella, perché non ha bisogno di alcune attività di cui altre aziende necessitano.
Uno dei primi quesiti che sorgono è se si attua la formazione e l’addestramento del personale e quante ore vengano destinate ad essa. La risposta è positiva per l’addestramento, in quanto essenziale per far conoscere i prodotti e le loro caratteristiche fondamentali e basilari. Ma la formazione improntata sull’insegnamento al personale delle norme di comportamento è inutile.
E’ la cooptazione il fattore fondamentale di reclutamento del personale, perché si individuano nei
soggetti scelti caratteristiche che li rendono idonei all’attività e che quindi non necessitano di
formazione.
Ciò significa un consistente risparmio di danaro, e se fosse possibile per tutte le altre aziende
assumere dipendenti con tratti caratteriali confacenti ad esse, in modo automatico, implicito all’entrata, dinamico e ricorrente durante il rapporto, ciò ridurrebbe i disagi che frequentemente si creano con il personale neo assunto.
Qualora ci sia bisogno di formazione è lo sponsor che se ne fa carico. Sono i soggetti che hanno cooptato, che cercano di sopperire alle lacune dei nuovi “adepti” dei sistema.
Ciò rende fluido il procedimento di ricerca dell’uomo ideale all’interno della società.
Realtà come quella di Amway e come quella di altre aziende di Marketing Multilivello, hanno l’area delle vendite, costituita da decine di migliaia di persone, ma hanno anche enti centrali che supportano l’area delle vendite per riuscire a dare il massimo rilievo ad un cliente.
Ciò dà l’idea di un’azienda diversa rispetto ad altre, perché è tradizionalmente organizzata in funzioni che hanno una duplicità di finalizzazione: quella di supportare sia il cliente interno che il cliente esterno. Si ha così la tutela della rete di incaricati e si cerca di comprendere, in un’ottica di vero marketing, quali siano le esigenze del cliente esterno, misurando la customer satisfaction e quant’altro in maniera tale da avere un approccio innovativo al mercato; obiettivo che in molti altri campi da qualche anno si cerca di perseguire.
E’ interessante rilevare la modalità di miglioramento dei servizio da parte degli addetti attraverso
indagini telefoniche, con sistemi di tesaurizzazione dei suggerimenti che fanno sentire l’incaricato
supportato e quindi parte di uno staff che opera per migliorare costantemente.
In termini di cultura aziendale ci si può interrogare su come fa a rafforzarsi un’azienda che è realizzata su tali principi e cioè su caratteristiche che i soggetti hanno e che si abbinano bene con l’offerta.
Intanto definendo quali siano i “principi” cui uniformare il comportamento, principi che sono rimasti immutati nel tempo, gli stessi dei fondatori: libertà, famiglia, speranza, riconoscimento.
Principi che si devono sentire e vivere con coerenza se si vuole essere inseriti funzionalmente
nell’organizzazione.
L’azienda stabilisce dei “valori aziendali” e chiede che vengano seguiti e assecondati, perché è proprio nella condivisione dei valori aziendali che si riesce a fortificare la presenza delle risorse umane:
collaborazione, etica professionale, valore della persona, conseguimento degli obiettivi, responsabilità, libera impresa.
E’ come se si volesse, proponendo il rispetto di determinati valori, chiedere a qualcuno di fare parte di un’azienda a condizione di tenere un comportamento etico.
L’individuo è importante, ma in lui deve essere presente anche una forte propensione a conseguire degli obiettivi; deve essere capace di fare l’imprenditore di se stesso.
Per rafforzare la cultura aziendale sovente si ricorre alla citazione di miti, di personaggi illustri;
si fa riferimento per esempio ai fondatori, a personaggi quali i coniugi Schwarz.
Si utilizzano, inoltre, metafore che colpiscono l’immaginario delle persone, che mantengono centrata l’operatività delle persone su alcuni tratti caratteristici.
Alcune, le più ricorrenti, rimandano al potere evocativo dei quattro venti, all’uso di simbolismi quali le spille e gli attestati, cioè azioni che rafforzano la coesione ed il riferimento che dovrebbe essere comune a diverse persone.
Vengono anche utilizzati documenti che rappresentano le uniche modalità con le quali si danno indicazioni di comportamento.
La “Guida Amway i manuali, gli otto passi verso il successo, i codici, le carte dei valori, rappresentano gli strumenti di comunicazione alle persone dei propositi dell’azienda.
Altro elemento importante, che serve a rinsaldare questa cultura, a ribadirla, è l’utilizzo di forme di
comunicazione interne quali le newsletter, i summit, i briefing, le riunioni, gli incontri autogestiti,
sempre nella logica molto libera del consolidamento.
Forme di comunicazione che servono a rinsaldare i legami con l’organizzazione e la sintonia con i valori che l’organizzazione esprime.
Il terzo aspetto è relativo alla statuizione di obiettivi comuni.
I dipendenti dovrebbero orientare la propria attività verso obiettivi, quali: il miglioramento dell’indice di redditività degli incaricati e l’espansione delle comunicazioni.
La direzione generale chiede di poter raggiungere tali obiettivi di orientamento perché rilevanti dal
punto di vista qualitativo.
L’alto tasso dei rinnovi, non altissimo in Italia ma molto più elevato in Giappone, indica che quando
qualcuno si rende conto della necessità di aderire ad un modello culturale che inizialmente può ritenere confacente alle proprie esigenze, se in un arco di tempo ragionevole non lo dovesse più considerare adatto, può rinunciarvi.
 L’alto tasso dei rinnovi dimostra, inoltre, la libertà di entrare e uscire dal “meccanismo” senza essere ingabbiati, senza cadere in una trappola, situazione che invece accade nelle società piramidali, dove diventa difficile immaginare tante fuoriuscite, dati i costi che comporterebbero.
La leadership carismatica è un altro ingrediente importante. E’ necessario che i soggetti che vivono tale realtà organizzativa siano capaci di organizzare se stessi. L’azienda ha necessità di gestire a sua volta i leader e non è un compito semplice.
Un’azienda che chieda a persone di autorganizzarsi, di essere libere, ha poi difficoltà nel gestirle
poiché queste sono abituate all’autonomia.
E la difficoltà è sempre maggiore, quanto più ci si approssima ai vertici della gerarchia.
La leadership rappresenta un fattore di complessità interno, perciò un problema da affrontare e gestire.
Ma è lo scotto da pagare per avere il tipo di persone che si desiderano.
Ho già citato il ricorso a miti e testimonianze di successo. I fondatori sono stati ricordati dalla signora  Heines; i coniugi Schwarz, di cui si è letto nelle newsletter, rappresentano sicuramente per molti degli  esempi da citare, forse esempi lontani per coloro i quali sono all’inizio, esempi più vicini per coloro che hanno già da tempo intrapreso questo percorso di “carriera”.
Aziende di questo genere hanno bisogno di essere strutturate con un’area di controllo di gestione, ma tali forme di controllo sono assenti.
Ciò mi ha fatto sorgere degli interrogativi sull’esistenza di obiettivi e di budget.
Ma l’evidenza è che gli obiettivi ciascuno se li pone in maniera autonoma e che derivano dalle ambizioni  di ognuno di riuscire ad arrotondare le varie remunerazioni o ad aumentare l’unica remunerazione, derivante dalla collaborazione con Amway.
Quindi non c’è un sistema di reportistica molto stringente, valutativo, quasi assillante, molto è lasciato anche in questo caso alla libera interpretazione.
Qual’è lo stimolo forte?
Certamente quello del sistema delle gratifiche, degli incentivi che spingono a migliorare la propria
performance e a riuscire, coinvolgendo se stessi totalmente nel lavoro, ad ottenere risultati sempre più ambiziosi.
I lavoratori che vivono in una realtà del genere devono avere un forte senso di autostima, una forte
considerazione di se stessi.
Attualmente, in molte realtà aziendali bisogna realizzare quelle che si chiamano operazioni di empowerment,  per ripotenziare le persone che sono spente e che in realtà strutturate hanno perso lo smalto. Nei  sistemi come Amway invece non si ha bisogno di ciò, poiché tutti coloro che ne fanno parte devono avere tratti caratteriali, quali la simpatia, che li portano a fare anche attività extra professionale.
Questa presa in considerazione è una realtà organizzativa interessante, particolare, che fa di necessità virtù, nel senso che non abbisogna di costi elevati per essere gestita e struttura un modello organizzativo  snello.
E’ un’azienda che in alcune aree tende alla virtualità.
Aziende virtuali, aziende olonico-virtuali, non sono aziende fantasma, ma aziende che hanno una
strutturazione poco tangibile perché informale e spesso autostrutturata. In esse gli uffici non ci sono o ce ne sono alcuni, ma non per tutti gli ottantaduemila incaricati. Ci sono le case, gli alberghi o altre situazioni nelle quali ci si riunisce.
Le aree virtuali delle aziende danno leggerezza e rappresentano la condizione di flessibilità che si
dovrebbe avere per vivere in una situazione di variabilità e di differenziazione, facendo di tale attività business. Business per sé e per altri.